Una manera llana de entender su naturaleza funcional y operativa de la Gerencia Humanista, es que a través de sus acciones es posible la humanización de la gestión, pues no existe discusión en aceptar que el ser humano es intrínsecamente subjetivo, perfectible y propenso a cometer errores. Entender entonces que no se es perfecto pero que se pueden mejorar los procesos y evolucionar tanto en lo personal como en lo profesional, es un modo de humanizar la gestión. Esto implica un quehacer gerencial que transmita la confianza indispensable para crear una sensación de libertad en las personas que hacen vida dentro de la organización; después de todo, ellas se sentirían tomadas en cuenta al delegárseles responsabilidades en actividades de valor y de por sí mucho más valoradas al ser escuchadas en atención a sus preocupaciones y necesidades de modo abierto y sincero. Son aspectos que sin duda elevarían el compromiso y el sentido de pertenencia hacia la organización.

No obstante, Lagarcha-Martínez (2017) comenta sobre la base de un estudio realizado por Deloitte University Press en 2015, que solamente el 7% de las empresas en el mundo atienden el tema compromiso en los empleados, lo que indica que el 93% adolece de estrategias que faciliten la toma decisiones y subsiguientes acciones que conduzcan a generar compromiso en los empleados. En cambio, las empresas que se sustentan en una Gerencia Humanista:

… tienen niveles de compromiso muy altos, niveles de satisfacción que rondan el 90%, y tasas de rotación de menos de 5%, en promedio. Y lo más importante, tienen ROIs por encima del promedio del sector. Es decir, son más rentables que lo que el gerente tradicional hubiese pensado (Lagarcha-Martínez, 2017, p. 2)

Pues sí, en este estudio que alude el referido autor, se reflejan los beneficios que se obtienen de una gerencia propensa a dar su justo valor a las personas en una organización. Ahora, indistintamente del sector, nicho, tamaño o cultura organizacional, será de cardinal importancia una Gerencia Humanista orientada a lograr el equilibrio entre las utilidades y los seres humanos, entre los beneficios sociales y la excelencia, calidad, efectividad, productividad y competitividad. Por supuesto, la alta gerencia tendrá un rol decisorio en la puesta en marcha de esta modalidad gerencial; esto significa distanciarse de modelos gerenciales tradicionales para entrar en una esfera organizativa que se distinga por una estructura interconectada, dinámica y abierta al cambio. Al fin y al cabo, es un enfoque gerencial que privilegia a las personas al incentivar la autoadministración, fomentar el compromiso y delegar aquellas responsabilidades, funciones y tareas que facilitan el logro de los objetivos individuales, grupales y organizacionales.

Siguiendo el estudio de Deloitte University Press (2015) en el cual se realizaron encuestas y entrevistas a 3.300 líderes de organizaciones de clase mundial y especialistas de recursos humanos en 106 países sobre las tendencias globales del capital humano, se pudo determinar que las tres principales tendencias que trastocan el elemento humano son: (1) Cultura y compromiso; (2) Liderazgo; (3) Aprendizaje y desarrollo.

Al auscultar cada una de ellas, se evidencia en Cultura y compromiso, que el problema de mayor desafío que enfrentan las organizaciones es precisamente el compromiso, pues el 87% de los encuestados lo considera “importante”, mientras que otro 50% lo estima como “muy importante”. En relación con Liderazgo, se reconoce que es un temaperenne, un problema que debe ser atendido vía capacitación dado que la brecha que tiene el liderazgo para garantizar el mejor desempeño de los empleados se está ampliando. Sólo las organizaciones de alto rendimiento que invierten de 1,5 a 2 veces más en liderazgo que otras organizaciones, son las que han podido capitalizar resultados de excelencia y calidad competitiva.

En correspondencia con Aprendizaje y desarrollo, se aprecia que es el centro de atención organizacional. Aquí los datos reflejan que el 84% de los encuestados y entrevistados valoran al aprendizaje y desarrollo como uno de los temas clave que merece ser reinventado en virtud de que se percibe una ausencia de habilidades blandas producto de los cambios y transformaciones frecuentes. En definitiva, la experiencia de aprendizaje debe reinventarse.

En razón de lo anterior, se puede inferir que liderar, involucrar, reinventar y reimaginar son factores que de algún modo subyacen en estas tendencias globales, las cuales deben observarse en el ejercicio de la Gerencia Humanista, habida cuenta que la cultura y el compromiso, el liderazgo, y el aprendizaje y desarrollo, encierran aspectos de naturaleza blanda a tono con el humanismo, siendo prioridades que hay que atenderlas con la urgencia requerida, pues forman parte sustancial de los retos que hoy día enfrentan las organizaciones de cualquier tipo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Deloitte University Press (2015). Leading in the new world of work. Deloitte University Press. Disponible en: https://www2.deloitte.com/au/en/pages/human-capital/articles/global-human-capital-trends-2015-leading-new-world-work.html

Lagarcha-Martínez, C. (2017). Gerencia humanista cuántica y LAGHUM. Liderazgo Inspirador, Tendencias Gerenciales: 12 casos empresariales exitosos en el mundo. Disponible en: https://ssrn.com/abstract=3027696

_____________________________________________________________________________________

Pedro Aguilar es Doctor en Gerencia y Especialista en Dinámica de Grupos por la Universidad Central de Venezuela; consultor gerencial y formador con más de treinta años de experiencia en el sector servicios, especializado en cambio organizacional, calidad de servicio, ventas y desarrollo del talento humano. Su trabajo se centra en soluciones que aumentan productividad y competitividad desde una perspectiva ética y estratégica, integrando reflexión académica con aplicación práctica. Ha sido docente en programas de postgrado en Venezuela y es autor de textos sobre gerencia, ventas y gestión organizacional.