Como continuación al análisis de las fases estáticas o mecánicas -planificación y organización-, este apartado aborda las fases dinámicas u operativas del proceso administrativo: dirección y control. Estas dos dimensiones dinamizan la administración mediante la acción del factor humano y la verificación sistemática de resultados.

Con respecto a la dirección, Robbins y Coulter (2018) señalan que ésta comprende el comportamiento organizacional: las actitudes, la personalidad, la percepción, el aprendizaje, los grupos y equipos de trabajo, la motivación de empleados y el liderazgo. En relación con esta concepción, es necesario precisar que, dado que la dirección es intangible y condicionada por el factor humano, cobra cardinal importancia en la gerencia el apoyo en aspectos como la comunicación, la influencia, la persuasión, el convencimiento y la motivación. Estos componentes son determinantes para la consecución de acciones, el uso racional de los recursos y el logro de los objetivos. Esta perspectiva coincide con lo que afirma Melinkoff (2008), quien revela que “la dirección es una función eminentemente subjetiva, pues la calidad, su conformación, su permanencia, dependen del carácter personal de quien dirige” (p. 12). Además de su naturaleza subjetiva, la dirección cumple una función integradora y coordinadora de los diferentes niveles jerárquicos, utilizando la autoridad, el cuerpo social, la unidad de mando y la responsabilidad como medios para el logro de los objetivos.

En el mismo sentido, en la dirección está presente el manejo de conflictos (Dávila, 2001), precisamente por la presencia del factor humano, dado que existen discrepancias, negociaciones, oposiciones o imposiciones de intereses entre directivos, mandos medios y trabajadores interesados en la fijación y obtención de objetivos. Particularmente en organizaciones que operan bajo un sistema abierto, aspectos económicos, políticos y sociales tienen un peso específico en las decisiones tomadas; en consecuencia, un adecuado manejo del conflicto es determinante en este proceso.

Por otra parte, para que una organización logre los objetivos planteados, es fundamental que en la dirección se establezcan procedimientos tendientes al aprendizaje mediante entrenamiento, inducción y capacitación de sus miembros. De este modo, las organizaciones que prosperarán en el futuro serán aquellas que posean la visión de apoyarse en cada uno de sus miembros y capitalizar sus capacidades para aprender a triunfar en conjunto, produciendo resultados extraordinarios. Cabe destacar que el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual (Senge, 2010).

En consecuencia, el aprendizaje busca cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento como consecuencia de la experiencia. Esto implica un proceso de mejoramiento continuo basado en las expectativas laborales y las intenciones de superación de cada individuo. Aunque este proceso puede resultar complejo, requiere tiempo y adaptabilidad a los posibles cambios para que se pueda dar un aprendizaje eficaz.

Adicionalmente, el liderazgo constituye un aspecto fundamental en la dirección y consiste en influir en un grupo para orientarlo hacia el logro de objetivos y metas organizacionales en los plazos requeridos. Ello exige analizar el comportamiento y persuadir a los individuos para que logren dichos objetivos en base a proyectos organizacionales. A este respecto, el liderazgo se ejerce mediante un proceso permanente y dinámico que produce efectos intangibles y resultados tangibles, requiriendo compromiso y voluntad, cuyas pautas de comportamiento están ajustadas por un sistema de valores generalmente no muy diferente al de sus seguidores.

En consecuencia, el liderazgo constituye un factor crítico de éxito para cualquier organización (Swieringa & Wierdsma, 1995); por lo que el elemento decisivo no consiste en lo que la gerencia dice o piensa, sino en lo que hace, motivando a las personas hacia el comportamiento deseado. Este comportamiento puede obtenerse de dos formas: indirecta, a través de la gerencia (estrategias, estructuras, sistemas y cultura); y directa, mediante el liderazgo (persuasión, apoyo, asesoría y motivación).

Habiendo analizado la dirección, el control representa el último proceso de la administración. Para Corredor (2010), el control “tiene dos aspectos: asegurar que la ejecución concuerde con los planes a través del monitoreo y comparar el resultado con respecto al parámetro establecido. El primer aspecto es propiamente control, mientras que el segundo es más bien evaluación” (p. 10). El autor agrega que el control es la labor de seguimiento que garantiza el cumplimiento de los procesos de planificación y organización, apoyados de la dirección, cuyo foco es lograr los objetivos propuestos, soportados en fuentes de información como la observación personal, informes estadísticos, orales y escritos.

Por su parte, Koontz y Weihrich (2004) sustentan que el control consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Esta definición contempla el objeto principal del control: medir y corregir, tomando en cuenta los planes que precedieron a la realización de las actividades, para obtener resultados estandarizados y revisables que permitan realizar correcciones necesarias en el tiempo pertinente. La importancia del control radica en asegurar que las actividades reales se ajusten a las planificadas, facilitar eficientemente el logro de objetivos y motivar a los empleados mediante un liderazgo eficaz.

Todas las organizaciones se apoyan en el control para garantizar que sus miembros orienten el comportamiento hacia los estándares deseados. En este contexto, Flamholtz (1996) puntualiza que el control busca incrementar la probabilidad de que el conjunto de individuos se comporte alineado con los objetivos de la organización, distinguiendo dos mecanismos: control directo (para actividades ambiguas y desestructuradas) y autonomía responsable (para actividades claras y bien delimitadas, pues crea satisfacción y aumenta el desempeño). Un mal control se ejercería en el segundo caso si su acción supervisora es demasiado controladora.

Se es del criterio que el control debe ejercerse como mecanismo que facilite la eficiencia en todas las operaciones, midiendo desempeño, corrigiendo desviaciones, sugiriendo acciones, evitando desperdicios, garantizando cumplimiento de normas y agregando valor. De acuerdo con Charry (2013), el control se define como cualquier acción gerencial para aumentar la probabilidad de cumplimiento de objetivos y metas. En este sentido debe lograr: confiabilidad e integridad de la información; cumplimiento de políticas, leyes y regulaciones; salvaguarda de bienes; uso eficiente de recursos; y cumplimiento de objetivos. Por lo que en el control “… la eficiencia y la racionalidad deben prevalecer (…) en el nivel de las actividades y motivaciones finales de cada uno de los empleados” (Miller & O’Leary, 2009, p. 149).

Es importante enfatizar que el control no es un mecanismo aislado eventual, sino un proceso recurrente y sostenido, configurado por normas, acciones, mecanismos, instrumentos y procedimientos ordenados y vinculados entre sí y con las personas de la organización. Su fin es lograr el cumplimiento de la función administrativa y sus objetivos, siendo un componente integral de los procesos administrativos y fundamentalmente de apoyo al proceso de dirección.

En el marco de las consideraciones anteriores, el control es un mecanismo que busca medir el desempeño individual y organizacional. Para este propósito, Kaplan y Norton (2000) diseñaron el cuadro de mando integral, procedimiento operativo que originalmente se desarrolló como herramienta de medición de gestión para monitorear mediante indicadores el cumplimiento de la estrategia de la alta dirección, permitiendo tomar decisiones rápidas y acertadas. Posteriormente, el cuadro de mando integral evoluciona hacia un sistema de gestión integral para planificación, gestión y control estratégico, midiendo actividades en términos de visión y estrategia, proporcionando a la dirección una mirada amplia de las operaciones y facilitando la evaluación del alcance de objetivos formulados por la estrategia.

Conclusión integradora de las cuatro fases del proceso administrativo

La verdadera eficacia administrativa emerge de la integración armónica de estas cuatro fases: la planificación establece qué se quiere lograr, la organización determina cómo se estructuran los medios, la dirección mueve a las personas para ejecutar las acciones, y el control verifica que los resultados se ajusten a lo planeado. Cada fase alimenta y retroalimenta a las demás en un ciclo continuo de mejora. Las organizaciones que prosperan son aquellas que comprenden que la administración no es la suma de cuatro procesos separados, sino un sistema integrado donde la eficiencia y la racionalidad prevalecen en todas las actividades, y donde el liderazgo eficaz y el control adecuado motivan a los empleados hacia comportamientos que generan resultados extraordinarios.

En consecuencia, dominar el proceso administrativo requiere entender su naturaleza sistémica: sin planificación adecuada, la organización carece de fundamento; sin organización eficiente, la dirección pierde estructura; sin dirección motivadora, el control se convierte en mera supervisión; y sin control riguroso, todo el proceso pierde certidumbre. La administración exitosa es, en definitiva, el arte de equilibrar estas cuatro dimensiones para lograr los objetivos institucionales con eficiencia, racionalidad y sostenibilidad.

BIBLIOGRAFÍA

Charry, J. (2013). El Control Interno y los Principios de la Evaluación de Entidades del Estado. Bogotá: Editorial Asociación colombiana de administradores.

Corredor, J. (2010). La Planificación: Nuevos Enfoques para su Aplicación en el Siglo XXI. Caracas: Vadell Hermanos.

Dávila, C. (2001). Teorías Organizacionales y Administración: Enfoque crítico. Caracas: McGaw-Hill.

Flamholtz, E. (1996). Effective Management Control: Theory and Practice. Boston: Kluwer.

Kaplan, R. y Norton, D. (2000). The Strategy-focused Organization. Boston MA: Harvard Business School Press.

Koontz, H. y Weihrich, H. (2004). Administración: una Perspectiva Global. México: McGraw-Hill.

Melinkoff, R. (2008). Los Procesos Administrativos. Caracas: Panapo.

Miller, P. y O‘Leary, T., (2009). La Contabilidad y la Construcción de la Persona Gobernable. En: M. Gómez y C. Ospina, Avances Interdisciplinarios para la Comprensión Crítica de la Contabilidad. (127-169). Medellín: Universidad de Antioquia.

Robbins, S. y Coulter, M. (2018). Administración. México: Pearson Educación.

Senge, P. (2010). La Quinta Disciplina: El Arte y la Práctica de la Organización Abierta al Aprendizaje. Barcelona: Editorial Granica.

Swieringa, J. y Wierdsma, A., (1995). La Organización que Aprende. USA: Addison-Wesley Iberoamericana.  

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Pedro Aguilar es Doctor en Gerencia y Especialista en Dinámica de Grupos por la Universidad Central de Venezuela; consultor gerencial y formador con más de treinta años de experiencia en el sector servicios, especializado en cambio organizacional, calidad de servicio, ventas y desarrollo del talento humano. Su trabajo se centra en soluciones que aumentan productividad y competitividad desde una perspectiva ética y estratégica, integrando reflexión académica con aplicación práctica. Ha sido docente en programas de postgrado en Venezuela y es autor de textos sobre gerencia, ventas y gestión organizacional.