Las organizaciones contemporáneas desarrollan sus actividades en entornos caracterizados por cambios tecnológicos acelerados, transformaciones demográficas, nuevas modalidades de trabajo, competencia global por el talento y modificaciones permanentes en las expectativas de trabajadores, clientes y demás grupos de interés. En este contexto, la capacidad de una organización para interpretar adecuadamente su entorno y reconocer sus propias capacidades constituye una condición fundamental para formular estrategias viables.

Entre las herramientas desarrolladas para apoyar este proceso se encuentra el análisis FODA, conocido internacionalmente por el acrónimo SWOT, correspondiente a Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Su propósito fundamental consiste en organizar información relacionada con factores internos y externos que pueden afectar el desempeño y las decisiones estratégicas de una organización.

La amplia difusión del FODA ha generado una situación paradójica. Por una parte, se trata de una de las herramientas más conocidas y utilizadas en la administración estratégica; por otra, su utilización frecuentemente se reduce a la construcción de una matriz de cuatro cuadrantes, sin que necesariamente exista una relación entre el diagnóstico realizado y las decisiones estratégicas posteriores. Helms y Nixon (2010), en una revisión de la investigación académica sobre SWOT, encontraron una amplia presencia de esta metodología en la literatura de gestión estratégica, aunque también señalaron la necesidad de fortalecer su fundamentación metodológica y su articulación con otras herramientas de análisis.

Esta situación resulta particularmente relevante en el campo de la gestión humana. Durante las últimas décadas, la función de Recursos Humanos ha evolucionado desde una perspectiva predominantemente administrativa hacia una concepción estratégica en la cual las personas, las competencias, el liderazgo, la cultura y el conocimiento constituyen capacidades organizacionales fundamentales.

Desde esta perspectiva, el análisis FODA puede contribuir a responder una pregunta central para la dirección contemporánea: ¿dispone la organización de las personas y capacidades necesarias para ejecutar su estrategia?

El objetivo de este artículo es analizar el FODA desde una perspectiva organizacional, examinando su origen histórico, fundamentos conceptuales, procedimiento de aplicación, ventajas y limitaciones, así como sus principales aplicaciones en gestión humana y desarrollo organizacional.

Origen y evolución histórica del análisis FODA

La historia del FODA es más compleja de lo que tradicionalmente se presenta en los textos de administración. Durante muchos años se difundió la idea de que Albert S. Humphrey había creado el modelo en la década de 1960. Sin embargo, investigaciones históricas recientes han permitido reconstruir de manera más precisa el desarrollo de esta metodología.

Puyt et al. (2023) señalan que los antecedentes empíricos del enfoque pueden rastrearse hasta los trabajos realizados en el Departamento de Planificación del Desarrollo Corporativo de Lockheed durante la década de 1950. Robert Franklin Stewart, quien posteriormente se incorporaría al Stanford Research Institute (SRI), tuvo un papel relevante en el desarrollo de metodologías de planificación de largo plazo.

En 1962, Stewart pasó a dirigir en el SRI el grupo denominado Theory and Practice of Planning, relacionado con el desarrollo de metodologías de planificación corporativa. Posteriormente, en 1965, se publicó el denominado enfoque SOFT, cuyo acrónimo correspondía a Satisfactory, Opportunities, Faults and Threats. El enfoque diferenciaba entre aquello que resultaba satisfactorio en el presente, las oportunidades futuras, las fallas presentes y las amenazas futuras.

La evolución de SOFT hacia SWOT implicó la sustitución de Satisfactory por Strengths y de Faults por Weaknesses. De esta manera, se consolidó progresivamente el modelo de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que posteriormente alcanzaría una amplia difusión en la literatura de estrategia empresarial.

Esta reconstrucción histórica resulta relevante porque permite superar una interpretación excesivamente personalista del origen de la herramienta. Humphrey tuvo un papel importante en su difusión, pero la evidencia disponible indica que el FODA fue producto de un proceso colectivo de desarrollo de metodologías de planificación corporativa. Puyt et al. (2023) destacan, además, el carácter participativo del enfoque original, en el cual diferentes directivos identificaban problemas estratégicos de sus respectivas áreas y posteriormente discutían sus implicaciones para la organización.

Por tanto, una característica que debería recuperarse en las aplicaciones contemporáneas del FODA es precisamente su dimensión participativa. La herramienta no fue concebida originalmente como una simple matriz para ser completada por un consultor o por un directorio, sino como parte de un proceso de reflexión estratégica colectiva.

Fundamentos conceptuales

El análisis FODA organiza los factores estratégicamente relevantes en cuatro categorías. Las fortalezas y debilidades corresponden a factores internos de la organización, mientras que las oportunidades y amenazas corresponden fundamentalmente a factores provenientes del entorno.

Las fortalezas representan recursos, capacidades, conocimientos, competencias o características internas que favorecen el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Pueden incluir una marca reconocida, una cultura organizacional sólida, capacidades tecnológicas, talento especializado, liderazgo efectivo o procesos eficientes.

Las debilidades corresponden a condiciones internas que limitan o dificultan el desempeño. Entre ellas pueden encontrarse procesos deficientes, escasez de determinadas competencias, problemas de liderazgo, elevada rotación, falta de sucesores para puestos críticos o una cultura resistente al cambio.

Las oportunidades son condiciones externas que pueden ser aprovechadas para generar valor o fortalecer la posición estratégica de la organización. Pueden surgir como consecuencia de transformaciones tecnológicas, modificaciones en los mercados, nuevas modalidades laborales, cambios regulatorios o disponibilidad de nuevas fuentes de talento.

Las amenazas, por su parte, representan condiciones externas capaces de limitar el desempeño organizacional. Entre ellas pueden encontrarse la competencia, la escasez de profesionales especializados, cambios regulatorios, transformaciones tecnológicas disruptivas o modificaciones en las expectativas de los trabajadores.

La distinción entre factores internos y externos constituye uno de los fundamentos esenciales del modelo. Sin embargo, identificar factores no constituye por sí mismo una estrategia. El valor estratégico del FODA surge cuando la organización interpreta las relaciones existentes entre dichos factores y desarrolla alternativas de actuación.

Del diagnóstico a la estrategia

Uno de los principales problemas asociados con la utilización del FODA consiste en confundir diagnóstico con estrategia. Una organización puede identificar correctamente sus fortalezas y debilidades y, aun así, no desarrollar ninguna decisión estratégica relevante.

Por ejemplo, afirmar que una empresa posee empleados altamente cualificados constituye un diagnóstico. La estrategia aparece cuando la organización determina cómo utilizar esa capacidad para aprovechar una oportunidad específica, enfrentar una amenaza o solucionar una debilidad.

Desde esta perspectiva, el FODA puede utilizarse mediante el cruce de sus dimensiones. Las estrategias FO buscan utilizar fortalezas para aprovechar oportunidades; las estrategias FA pretenden utilizar fortalezas para enfrentar amenazas; las estrategias DO procuran aprovechar oportunidades para superar debilidades, mientras que las estrategias DA buscan reducir debilidades y evitar amenazas.

Esta lógica permite transformar una matriz descriptiva en un mecanismo de generación de alternativas estratégicas.

La literatura especializada ha señalado precisamente la necesidad de evitar que el FODA se convierta en una simple enumeración de factores. Helms y Nixon (2010) destacan que la investigación sobre SWOT ha evolucionado hacia su utilización para formular acciones estratégicas, aunque también identifican la necesidad de integrarlo con otras metodologías de análisis y planificación.

El FODA en el contexto organizacional

Desde una perspectiva organizacional, el FODA puede ser aplicado a diferentes niveles. Puede analizarse la organización completa, una unidad de negocio, una función, un departamento, un proyecto, un proceso o incluso una iniciativa específica de transformación.

La elección del nivel de análisis es fundamental. Un FODA organizacional puede identificar como fortaleza la capacidad tecnológica de una empresa, mientras que un FODA del departamento de Gestión Humana podría identificar como fortaleza la existencia de sistemas avanzados de análisis de datos sobre trabajadores.

La herramienta también puede utilizarse en procesos de transformación organizacional. Una empresa que pretende modificar su estructura, introducir nuevas tecnologías o expandirse hacia otros mercados puede utilizar el FODA como punto de partida para determinar si dispone de las capacidades internas necesarias.

En este sentido, el análisis puede establecer una relación entre cuatro dimensiones:

entorno → estrategia → capacidades organizacionales → personas.

Esta relación resulta especialmente importante porque una estrategia organizacional no puede ejecutarse independientemente de las capacidades humanas disponibles.

FODA y gestión humana

La gestión humana constituye uno de los ámbitos donde el FODA puede adquirir mayor valor estratégico. Chermack y Kasshanna (2007) analizaron específicamente el uso y mal uso del FODA desde la perspectiva del desarrollo de recursos humanos y plantearon recomendaciones para optimizar su aplicación en contextos de HRD (Human Resource Development). Los autores también señalaron que, a pesar de la popularidad de la herramienta, existía una base empírica relativamente limitada para demostrar su efectividad en determinadas aplicaciones.

La principal contribución del FODA a la gestión humana consiste en permitir que las decisiones relacionadas con las personas se conecten con la estrategia organizacional.

En lugar de preguntar únicamente qué programas de capacitación debería desarrollar Recursos Humanos, el análisis estratégico debería comenzar por identificar qué capacidades necesita la organización para cumplir sus objetivos.

Por ejemplo, si una organización identifica como oportunidad la expansión hacia mercados internacionales, pero como debilidad la ausencia de competencias interculturales, Gestión Humana puede desarrollar programas de formación, contratación especializada y movilidad internacional.

Si, por el contrario, la organización identifica como amenaza la creciente competencia por profesionales especializados y como fortaleza una cultura organizacional altamente valorada por sus empleados, podría utilizar esa fortaleza para desarrollar una estrategia de atracción y retención del talento.

De esta manera, el FODA permite pasar de una concepción administrativa de Recursos Humanos a una concepción estratégica de la gestión humana.

El FODA de la función de Gestión Humana

La propia función de Gestión Humana puede ser objeto de un análisis FODA.

Entre sus posibles fortalezas pueden encontrarse un equipo profesional competente, sistemas de información avanzados, una sólida cultura de servicio interno, procesos eficientes de selección o una buena reputación como empleador.

Entre sus debilidades podrían encontrarse procesos excesivamente administrativos, escasa utilización de people analytics, ausencia de planificación de sucesión, poca integración con la estrategia empresarial o dificultades para demostrar el impacto financiero de las iniciativas de talento.

Las oportunidades pueden estar relacionadas con inteligencia artificial, plataformas de aprendizaje, automatización de procesos, trabajo híbrido, nuevas fuentes de talento y programas de reskilling y upskilling.

Las amenazas pueden incluir la escasez de competencias críticas, la competencia salarial, la fuga de talento, la transformación tecnológica de puestos de trabajo, cambios regulatorios y modificaciones en las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores.

Este análisis permite que el área de Gestión Humana formule estrategias directamente relacionadas con las necesidades de la organización.

FODA, talento y planificación de la fuerza laboral

Una de las aplicaciones más relevantes del FODA consiste en su articulación con la planificación estratégica de la fuerza laboral.

Supóngase una organización que proyecta crecer de 500 a 1.000 trabajadores durante los próximos cinco años. Un análisis FODA podría identificar como fortaleza la existencia de una plantilla técnicamente competente, pero como debilidad la ausencia de líderes preparados para asumir posiciones de mayor responsabilidad.

Al mismo tiempo, la organización podría identificar como oportunidad la disponibilidad de plataformas digitales de aprendizaje y como amenaza la competencia de otras empresas por profesionales altamente cualificados.

El resultado no debería limitarse a registrar esos cuatro elementos. La organización podría formular una estrategia basada en:

• desarrollo acelerado de líderes internos;
• identificación de empleados de alto potencial;
• planes de sucesión;
• movilidad interna;
• programas de upskilling;
• alianzas con universidades;
• contratación selectiva de competencias críticas.

En este contexto, el FODA se transforma en un instrumento de anticipación de necesidades de talento.

igital puede analizarse simultáneamente como un problema tecnológico, estratégico y humano.

Ejemplo de aplicación organizacional

Considérese una empresa de servicios profesionales que desea expandirse internacionalmente.

Su FODA podría ser el siguiente:

Factores internos	Factores externos
Fortalezas: profesionales altamente cualificados, reputación consolidada y cultura colaborativa.	Oportunidades: expansión internacional, crecimiento de la demanda y tecnologías de colaboración remota.
Debilidades: escasez de líderes con experiencia internacional, poca diversidad cultural y ausencia de planes de sucesión.	Amenazas: competencia internacional por talento, incremento de costos laborales y aparición de nuevos competidores digitales.

El diagnóstico adquiere valor cuando se transforma en decisiones.

La empresa podría utilizar sus profesionales altamente cualificados para desarrollar una estrategia de expansión; establecer programas de liderazgo internacional; incorporar competencias interculturales; crear planes de sucesión y desarrollar una estrategia de movilidad y contratación internacional.

De esta manera, el FODA deja de ser un documento elaborado por consultores y se convierte en un instrumento de gestión.

Empresas y antecedentes de aplicación

La literatura histórica sobre los orígenes del FODA documenta la relación entre las primeras metodologías que dieron origen al modelo y organizaciones empresariales como Lockheed. Los antecedentes del enfoque se encuentran en actividades de planificación corporativa desarrolladas en esta empresa y posteriormente en el Stanford Research Institute.

La investigación histórica también ha mostrado que las metodologías asociadas al SOFT/SWOT fueron utilizadas dentro de servicios de planificación corporativa destinados a organizaciones empresariales. Por ello, es preferible hablar de la utilización de enfoques de planificación que evolucionaron hacia el SWOT, en lugar de afirmar sin evidencia específica que una determinada empresa realizó exactamente la matriz FODA en su forma contemporánea.

Esta precisión es importante desde una perspectiva científica, pues evita convertir ejemplos empresariales difundidos en literatura gerencial en afirmaciones históricas que no cuentan necesariamente con documentación primaria suficiente.

Ventajas del análisis FODA

La principal ventaja del FODA es su capacidad para organizar información compleja mediante una estructura relativamente sencilla. Esta característica ha contribuido significativamente a su difusión en la educación empresarial, la consultoría y la planificación estratégica.

Helms y Nixon (2010) encontraron que el FODA continúa teniendo una presencia importante en la literatura académica y que su utilización se extiende a organizaciones, industrias, países y casos empresariales. Los autores destacan su utilidad como herramienta de planificación, aunque también señalan la necesidad de profundizar en la investigación sobre sus resultados y en su integración con otras metodologías.

Otra ventaja importante es su capacidad para facilitar la participación de diferentes actores organizacionales. Esta característica es particularmente coherente con los antecedentes históricos del enfoque, cuyo desarrollo inicial involucraba la participación de directivos y la discusión colectiva de problemas estratégicos.

Desde la perspectiva de Gestión Humana, esta dimensión participativa puede facilitar la incorporación de empleados, líderes y equipos multidisciplinarios en procesos de diagnóstico organizacional.

Limitaciones y riesgos de utilización

La simplicidad del FODA también constituye una de sus principales limitaciones.

Una primera dificultad consiste en la subjetividad. Dos grupos de directivos pueden interpretar de manera diferente una misma situación. Lo que un grupo considera fortaleza puede ser considerado debilidad por otro.

Una segunda limitación es la ausencia de priorización. Una matriz puede contener veinte fortalezas y veinte debilidades, pero no necesariamente indicar cuáles son estratégicamente importantes.

Una tercera dificultad consiste en confundir factores con consecuencias. Por ejemplo, «alta rotación» puede ser una consecuencia de problemas más profundos relacionados con liderazgo, compensación, cultura o desarrollo profesional.

Una cuarta limitación es la tendencia a elaborar el FODA como un ejercicio aislado. Chermack y Kasshanna (2007) advierten sobre usos inadecuados del instrumento y plantean la necesidad de una aplicación más rigurosa, especialmente en contextos de desarrollo de recursos humanos.

Por ello, un FODA de calidad debería sustentarse en evidencia proveniente de indicadores organizacionales, estudios de clima, análisis de mercado, entrevistas, datos de talento, benchmarking y otras fuentes pertinentes.

Hacia un FODA basado en evidencia

El FODA puede fortalecerse mediante la incorporación de información cuantitativa y cualitativa.

En Gestión Humana, por ejemplo, una afirmación como «tenemos una buena cultura organizacional» debería contrastarse con información procedente de encuestas de clima, compromiso, rotación voluntaria, ausentismo, entrevistas de salida y otros indicadores.

Del mismo modo, la afirmación «tenemos talento suficiente» debería contrastarse con un análisis de puestos críticos, inventarios de competencias, planes de sucesión y proyecciones de demanda de talento.

Esto permite transformar el FODA de una herramienta predominantemente perceptual en un mecanismo de gestión estratégica basada en evidencia.

Una propuesta integradora para la gestión humana

A partir del análisis realizado, puede proponerse una secuencia de utilización del FODA específicamente orientada a la gestión humana:

Estrategia empresarial → análisis FODA → capacidades organizacionales requeridas → brechas de talento → competencias → iniciativas de Gestión Humana → indicadores → resultados organizacionales.

Esta secuencia permite superar una concepción tradicional en la cual Recursos Humanos recibe la estrategia empresarial y posteriormente desarrolla programas de capacitación o selección.

En cambio, Gestión Humana participa desde el diagnóstico estratégico.

Si la estrategia requiere innovación, debe determinar qué competencias y comportamientos hacen posible la innovación.

Si requiere expansión internacional, debe identificar capacidades interculturales.

Si requiere transformación digital, debe determinar las competencias digitales necesarias.

Si requiere crecimiento acelerado, debe analizar la disponibilidad futura de talento y liderazgo.

Desde esta perspectiva, el FODA puede convertirse en una herramienta de articulación entre la estrategia empresarial y la estrategia de talento.

Discusión

La permanencia del FODA en la literatura y en la práctica empresarial puede explicarse parcialmente por su simplicidad, flexibilidad y capacidad para estructurar conversaciones estratégicas. Sin embargo, su valor no debería medirse por la calidad gráfica de la matriz producida, sino por la capacidad de la organización para convertir el diagnóstico en decisiones y posteriormente en resultados.

La revisión realizada también permite identificar una dimensión histórica frecuentemente olvidada: el FODA tiene raíces participativas. El enfoque SOFT desarrollado en el contexto del Stanford Research Institute involucraba a diferentes directivos en la identificación y discusión de asuntos estratégicos.

Esta característica adquiere especial importancia en la gestión contemporánea. Las organizaciones necesitan cada vez más incorporar conocimiento distribuido, experiencias de los trabajadores y perspectivas interdisciplinarias para comprender problemas complejos.

Por otra parte, la literatura científica evidencia que el FODA no debería utilizarse de manera aislada. Helms y Nixon (2010) señalan la necesidad de relacionarlo con otras herramientas y metodologías de planificación estratégica.

En consecuencia, puede resultar conveniente combinar el FODA con herramientas como PESTEL para el análisis del entorno, las cinco fuerzas de Porter para el análisis competitivo, el análisis de brechas de competencias, los sistemas de indicadores de Recursos Humanos y metodologías de planificación estratégica.

En el ámbito de Gestión Humana, la integración resulta todavía más importante. Chermack y Kasshanna (2007) muestran que existen oportunidades para mejorar la utilización del FODA dentro del desarrollo de recursos humanos, pero también advierten sobre sus usos inadecuados y sobre la necesidad de fortalecer su fundamentación.

Por tanto, la principal contribución del FODA no consiste en producir una lista exhaustiva de factores, sino en estimular un proceso de razonamiento estratégico que permita responder qué capacidades necesita la organización, cuáles posee, cuáles debe desarrollar y qué condiciones externas podrían facilitar o dificultar ese proceso.

Conclusiones

El análisis FODA constituye una herramienta de larga trayectoria dentro de la gestión estratégica y continúa teniendo utilidad en las organizaciones contemporáneas. Su historia, sin embargo, debe ser presentada con mayor precisión. La evidencia disponible permite identificar antecedentes en los procesos de planificación corporativa desarrollados en Lockheed y en el Stanford Research Institute, particularmente a través del enfoque SOFT asociado con Robert Franklin Stewart. Posteriormente, este enfoque evolucionó hacia el modelo SWOT.

Desde una perspectiva organizacional, el FODA permite relacionar las condiciones internas de una organización con las características de su entorno. No obstante, su verdadero valor aparece cuando el diagnóstico se transforma en decisiones estratégicas.

En el ámbito de la gestión humana, la herramienta posee un potencial especialmente relevante. Puede utilizarse para identificar fortalezas y debilidades relacionadas con talento, liderazgo, cultura, competencias, sucesión, aprendizaje y capacidades organizacionales, así como oportunidades y amenazas asociadas con el mercado laboral, la tecnología, los cambios demográficos y las transformaciones del trabajo.

El principal aporte del FODA a la gestión humana consiste, por tanto, en facilitar la transición desde una función predominantemente administrativa hacia una función estratégica. Gestión Humana puede utilizar el diagnóstico para determinar qué capacidades requiere la organización y diseñar posteriormente estrategias de adquisición, desarrollo, retención y transformación del talento.

En este sentido, el FODA no debería ser entendido como el resultado final de un proceso de planificación, sino como un mecanismo de conexión entre diagnóstico y acción. Su utilidad puede representarse mediante una relación conceptual:

FODA → estrategia → capacidades organizacionales → talento → competencias → acciones de Gestión Humana → resultados.

Finalmente, la vigencia del FODA no depende de considerarlo una metodología suficiente por sí misma. Su valor aumenta cuando se sustenta en evidencia, se desarrolla mediante participación organizacional, se combina con otras herramientas de análisis y se vincula con decisiones concretas.

En una época caracterizada por la transformación digital, la inteligencia artificial, la competencia global por el talento y la necesidad de aprendizaje continuo, la pregunta fundamental para las organizaciones ya no consiste solamente en identificar sus fortalezas y debilidades. El desafío consiste en determinar qué capacidades humanas y organizacionales necesitan construir para convertir sus oportunidades estratégicas en resultados sostenibles.

Desde esta perspectiva, el FODA continúa siendo una herramienta pertinente, pero su mayor potencial se encuentra precisamente en trascender la matriz tradicional y convertirse en un instrumento para pensar estratégicamente la organización, su cultura, su liderazgo y, fundamentalmente, las personas que hacen posible su estrategia.

Referencias

Chermack, T. J., & Kasshanna, B. K. (2007). The use and misuse of SWOT analysis and implications for HRD professionals. Human Resource Development International, 10(4), 383–399. https://doi.org/10.1080/13678860701718760

Helms, M. M., & Nixon, J. (2010). Exploring SWOT analysis—Where are we now? A review of academic research from the last decade. Journal of Strategy and Management, 3(3), 215–251. https://doi.org/10.1108/17554251011064837

Puyt, R. W., Lie, F. B., de Graaf, F. J., & Wilderom, C. P. M. (2023). The origins of SWOT analysis. Long Range Planning, 56(3), 102304. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2023.102304

Puyt, R. W., Lie, F. B., de Graaf, F. J., & Wilderom, C. P. M. (2024). From SOFT approach to SWOT analysis: A historical reconstruction. Journal of Management History. https://doi.org/10.1108/JMH-05-2023-0047

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Pietro Franzoi es un joven escritor de opinión italiano originario de Venice y actualmente residenciado en Valencia. Se graduó en Ingeniería de Gestión (Ingegneria Gestionale) en Università degli Studi di Padova y posteriormente cursó estudios de maestría en Ingeniería y Gestión Industrial en Sapienza Università di Roma y en Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto. Su escritura combina análisis económico, sensibilidad social y experiencia personal para explorar los desafíos que enfrentan los jóvenes italianos.