En Venezuela, luego de más de veinticinco años de transformaciones profundas y de una emigración que supera los 9,2 millones de ciudadanos —según datos del Observatorio de la Diáspora Venezolana— distribuidos en más de 500 ciudades y 90 países, comienza a vislumbrarse la posibilidad de un retorno parcial. De acuerdo con estimaciones de esta misma institución, entre un 20 % y un 30 % de quienes salieron del país podrían regresar en una primera etapa.

Este escenario permite suponer que una parte importante de esa población que se vio obligada a partir desea reencontrarse con sus raíces, su cultura y sus familias, pero también con la posibilidad de aportar al resurgimiento del país desde el ámbito laboral y empresarial. Dejando de lado —aunque sin desconocer su peso— las dimensiones políticas, económicas y sociales que acompañan esta realidad, surge una pregunta esencial desde la perspectiva organizacional: ¿cómo será el reencuentro en el mundo del trabajo entre quienes emigraron y quienes permanecieron?

¿Cómo será ese encuentro entre profesionales que han vivido experiencias laborales distintas, pero que comparten un origen común? ¿Podrá darse de manera armónica? ¿Será suficiente el objetivo compartido de reconstrucción personal y nacional para integrar trayectorias tan diversas? ¿Están las empresas preparadas para gestionar este proceso o confiarán en que la adaptación ocurrirá de manera espontánea?

En mi trayectoria como profesional de Recursos Humanos, particularmente en el área de captación y desarrollo de talento, he observado algunas características que han definido la oferta laboral venezolana en las últimas dos décadas. La reducción significativa de sectores estratégicos como el petrolero, el de la construcción y el manufacturero generó una escasez de personal especializado y técnico. Muchos profesionales altamente calificados encontraron en la emigración la única alternativa para continuar desarrollando su carrera.

Dentro del país, por su parte, surgieron dinámicas distintas. Numerosos trabajadores y profesionales, ante la falta de oportunidades formales y los bajos niveles salariales, optaron por emprender. En muchos casos, estos emprendimientos nacieron para cubrir vacíos generados por la escasez o desaparición de determinados productos y servicios. Otros profesionales experimentaron una alta rotación laboral, motivada tanto por la búsqueda de mejores ingresos como por el cierre progresivo de empresas. Sus trayectorias se fueron construyendo entre cambios constantes, desempeñándose algunas veces en áreas relacionadas con su formación y, en otras ocasiones, en campos completamente distintos, determinados por la demanda del mercado.

También emergió un grupo de profesionales de amplia trayectoria que, ante la inexistencia de sistemas de protección social que reconocieran su experiencia acumulada, se reinventaron como asesores, consultores o coaches, con contratos de servicios intermitentes y estructuras laborales menos estables. Paralelamente, jóvenes profesionales —formados dentro o fuera del país— encontraron espacios para asumir responsabilidades tempranas, cubriendo vacíos dejados por la migración y desarrollando habilidades de liderazgo en contextos de alta exigencia.

Si observamos con detenimiento, quienes permanecieron en Venezuela desarrollaron fortalezas notables. Aprendieron a reinventarse sin cambiar de país, a “emigrar” de oficio o incluso de ciudad dentro del territorio nacional. Desarrollaron nuevas competencias ajustadas a las oportunidades disponibles, optimizaron recursos propios y organizacionales en entornos marcados por la escasez, asumieron riesgos al emprender o al cambiar de sector, construyeron alianzas estratégicas para sostener proyectos y aprendieron a operar en circunstancias adversas donde la falta de herramientas, personal o servicios se convirtió en una constante. Sobre todo, cultivaron una resiliencia práctica, cotidiana, silenciosa, que les permitió persistir a pesar de la incertidumbre.

Por su parte, la población que emigró también atravesó procesos de profunda transformación. Muchos técnicos y profesionales provenientes de sectores como el petrolero, la construcción o la manufactura lograron insertarse en empleos equivalentes o similares a su formación. Otros comenzaron en posiciones por debajo de su experiencia, aceptando tareas operativas o trabajos alejados de su especialidad como punto de partida para reconstruir su trayectoria. Numerosos venezolanos emprendieron en el exterior, con resultados favorables en muchos casos y con aprendizajes complejos en otros.

Asimismo, una parte significativa continuó formándose, aprovechando la diversidad de oportunidades académicas y de certificación profesional disponibles en sus países de destino. Tras años de esfuerzo, adaptación cultural y ajuste a nuevas normativas, muchos lograron reinsertarse plenamente en campos acordes con su profesión y experiencia previa. En ese proceso desarrollaron habilidades interculturales, ampliaron su visión del mundo laboral y fortalecieron su capacidad de adaptación a entornos diversos.

Cuando se analizan ambos grupos con objetividad, resulta evidente que los aprendizajes y competencias adquiridos son sorprendentemente similares. Tanto quienes se quedaron como quienes se fueron desarrollaron capacidad de reinvención, aprendizaje continuo, optimización de recursos, disposición para asumir riesgos, habilidad para construir redes de apoyo y resiliencia frente a la adversidad. Las circunstancias fueron distintas; las fortalezas, en gran medida, convergentes.

Sin embargo, también existen dimensiones emocionales que no pueden ignorarse. La incertidumbre prolongada, el miedo a la inestabilidad, la desconfianza, el exceso de precaución, la frustración acumulada o la sensación de pérdida pueden estar presentes en ambos grupos, aunque con matices distintos. Estas experiencias dejan huellas que influyen en el comportamiento organizacional, en la forma de liderar, de colaborar y de asumir riesgos. Desde una perspectiva de gestión del talento, estas variables constituyen áreas sensibles que deben ser reconocidas y abordadas con madurez.

Las organizaciones que en el futuro cercano integren equipos compuestos por retornados y residentes no podrán limitarse a evaluar credenciales técnicas. Será necesario diseñar procesos de integración que hagan visibles las coincidencias en los aprendizajes adquiridos y que reduzcan posibles tensiones derivadas de comparaciones implícitas. Ni quienes se quedaron “resistieron más”, ni quienes se fueron “abandonaron menos”. Ambos grupos tomaron decisiones en función de circunstancias particulares y ambos desarrollaron competencias valiosas para el país.

Mostrar las fortalezas compartidas puede convertirse en un factor clave para consolidar empatía. Reconocer que la reinvención fue un proceso común —aunque vivido en escenarios distintos— ayuda a desmontar narrativas divisorias. La experiencia internacional de unos puede complementarse con el conocimiento contextual profundo de otros. La capacidad de operar en escasez puede enriquecerse con prácticas aprendidas en mercados más estructurados. Allí reside una oportunidad estratégica para la reconstrucción empresarial.

Las empresas nacionales y extranjeras que apuesten por el país deberán asumir un rol activo en este proceso. No bastará con abrir vacantes; será imprescindible crear culturas organizacionales basadas en la confianza, la transparencia y el reconocimiento mutuo. Modelar valores como la humildad —entendida como la disposición a reconocer fortalezas ajenas y limitaciones propias— será determinante. También lo será fomentar el deseo de aportar y enseñar cuando existan asimetrías de conocimiento, así como cultivar el agradecimiento por las nuevas oportunidades de crecimiento compartido.

El liderazgo jugará un papel central. Líderes capaces de integrar experiencias diversas, de escuchar sin prejuicios y de convertir diferencias en aprendizaje colectivo serán fundamentales para evitar fracturas innecesarias. Gestionar adecuadamente las heridas emocionales acumuladas será tan importante como aprovechar las competencias técnicas disponibles.

No todos regresarán. No todos permanecerán. El proceso será gradual, complejo y seguramente imperfecto. Los desafíos económicos y estructurales no desaparecerán de inmediato. Sin embargo, si algo han demostrado tanto quienes emigraron como quienes se quedaron es su capacidad de adaptación y persistencia.

El reencuentro de estos dos mundos no tiene por qué convertirse en un choque. Puede transformarse en una convergencia de experiencias. Reconocer el dolor vivido por cada uno, validar las decisiones tomadas y enfocarse en aquello que nos une —la capacidad de trabajo, la creatividad, la resiliencia y el deseo de construir— puede sentar las bases de una nueva etapa organizacional en Venezuela.

Tal vez el verdadero desafío no sea decidir quién estuvo en el lugar correcto, sino comprender que, desde posiciones distintas, ambos grupos desarrollaron recursos extraordinarios. Si logramos integrar esas fortalezas con madurez y visión estratégica, el capital humano venezolano —dentro y fuera de sus fronteras— podrá convertirse en uno de los pilares más sólidos de su reconstrucción.

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Olenka Quintero Velásquez es Licenciada en Administración Industrial por la Universidad de Oriente con Postgrado en Relaciones Industriales por la Universidad Santa María. Se ha desempeñado como coach y consultora organizacional independiente, asesorando a importantes organizaciones en los sectores salud, educación, turismo, servicios e inmobiliario. Previamente ocupó posiciones de liderazgo en empresas del sector industrial y de consumo masivo.